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“独立大店”遍地开花?操作水平决定能否脱颖而出

2020-07-28 11:16:50 http://www.gxdxscy.com/ 浏览数: 手机访问 中华橱柜网

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互联网高速发展侵入传统各行各业,欧美经济集体衰落,外贸出口持续低迷,国内消费后劲不足,中国发展在人口红利失去的背景下进行市场经济结构转型升级,传统制造企业在此轮经济变革中艰难求生存。

中华橱柜网】互联网高速发展侵入传统各行各业,欧美经济集体衰落,外贸出口持续低迷,国内消费后劲不足,中国发展在人口红利失去的背景下进行市场经济结构转型升级,传统制造企业在此轮经济变革中艰难求生存。

面对线上电子商务旋风式消费如火如荼,在我从事的家居行业,制造工厂,经销商和家居卖场诚惶诚恐,卖场应对方式是抵制,厂商态度冷热不均面对互联网观望无措,经销商夹在中间有如圈里的羔羊任人摆布。

过去的2013年家居业大浪淘沙,市场处于盘整期,积极拥抱互联网使自己的企业在此轮变革中重生,哪些企业将会活的越来越好,成为强者最终脱颖而出。做为家居行业实践者和观察者,我站在家居消费者角度提出自己的一些看法:

家居消费者主权时代来临。

正处于旺盛购买力70 80 90人群是现阶段家居消费主力,他们主流消费方式: 网上查找信息家居卖场体验搜集信息了解确定购买(网上或家居卖场)企业安排送货并安装售后服务。

新一代消费者在哪里获取信息,网上,看网上企业旗舰店店铺服务评分,看消费者评价口碑,看品牌知名度,看购买体验报告,看品牌(在国内实际上家居行业没有几家品牌商,初次购买家居的消费者还是不知道买什么品牌),然后去卖场体验。当然现阶段30岁以上主流消费人群也会先去家居卖场逛逛,然后看网上信息,为什么家居卖场担忧互联网革自己的命?

家居实体店真能给客户提供高质量体验?国内家居卖场80%导购是四五十岁阿姨,导购素质层次不齐,基本是无服务竞争管理,老一套那种服务导购已经不适应家居卖场模式,面对新一代年轻消费群体阿姨服务质量能不能保证?面对互联网体验经济崛起年轻消费者更看重服务体验,客户需要保姆式的售前售中售后关照,导购本就是最佳的品牌体验师和生活家,然而在我所了解的家居卖场去体验。我发现很难满足我的要求,我看到了是苏宁国美式的电器导购方式。在卖场阿姨人员一个鄙视的眼神或嘴脸都会彻底消灭掉年轻人购买家居体验的热情。

现在是消费者主权时代,消费者在哪里我们就应该去哪里获取客户!消费者消费行为模式怎么改变我们家居行业就应该去适应变革,消费者喜欢定制个性化的家居我们就做个性化定制服务。面对消费者在移动端时时在线,我们必须利用移动渠道获取客户。家居消费一切以消费者做主,这个时代刚刚来临。

家居行业五种经营模式

在家居行业传统模式下,家居卖场,经销商,厂商是铁三角关系。但是互联网的使命就是提高效率消除消费者与厂商之间的壁垒,建立新的消费结构。家居经销商如何生存?行业受影响最先倒闭一定是经销商,然后是家居卖场,最后是厂商。家居行业供应链长,客单价高,大部分客户需要实际体验,物流配送安装麻烦,售后不容易等因素,站在厂商角度我们看现阶段家居经营模式的五种形态:

1)020模式。

线下线上同款同价,价格统一;网上店铺流量导入直接在线购买或去线下体验店购买;支付线上线下客户任选,物流配送和售后服务有本地体验店直接操作(强化本地区域体验中心运营);整合经销商团队合作,筛选出拥有实力服务区域的经销商,把没有条件和不愿意变革的经销商剔除掉,把经销商全部改变成本地化体验运营配送售后服务中心,此中心全面对接互联网消费群体。正所谓营销及导购在线上,线下变成本地化体验中心,体验中心的服务水准受客户及网络全方位监督。

相关案例:

美乐乐模式为标准020模式。线上线下体验互动,线下建立本地化体验店,线上拥有独立B2C直营官网,线上带动线下,线下反补线上,线上线下价格服务统一,消费形成闭环。美乐乐模式在2010年和2012年获得风险投资,是资本看好的家居发展方式之一,2013年美乐乐家居销售额预计在20亿元,目前在全国有200多家实体体验店,在家居行业消费普遍低迷的情况下,美乐乐发展值得称道。

这种模式最大考验: 1)垂直B2C网站流量获取成本较高,家居消费周期比较长,客户维护面对实时更新的局面;线上面对天猫,京东等平台方积极布局020,线下各路巨头如红星美凯龙家居卖场竞争,如何在杂躁荒芜的家居市场准确定位获得消费者品牌认可需要时间检验?装修设计家居生产服务售后等产业链如何打造长线服务客户有待经营者的战略雄心。

2 )纯互联网品牌模式。

建立以社交+粉丝+产品预售(或售卖)。工厂全员做产品经理,做客服,与客户互动交流,订单转型预售形式,制造极致缩短生产日期,半成品可以自由组装。培养粉丝口碑打造网络品碑。

相关案例:

林氏木业是唯一一家纯互联网家居品牌,2007年从淘宝店开始,当年做到500W,2008年2000W,2009年5000W,2010年8000W,2011年1.5亿元,2012年3.2亿元,2013年11月11日,天猫林氏木业家具旗舰店销售额1.1亿元,销售额排名第九,2013全年销售额有望达到6亿元。运营模式: 线上利用各大网络渠道销售,生产整合各大工厂资源核心部分自己生产,建立百人以上客服实行高绩效业绩激励,几大品牌线持续扩张。

个人认为林氏模式的成功打造归功于以下几个方面: 跟随电子商务成长最大化利用电子商务初创期流量红利资源;有效打通家居行业面对的物流配送及安装障碍,并实行客服全程保姆式服务客户;创始人对家居行业和互联网不断学习实践操作和团队强有力执行。

但林氏木业模式有很大的缺陷,部分产品独立生产,全国无本地化体验店,粉丝服务经济模式谈不上,在互联网流量资源获取越来越高的今天林氏发展会受到制约,在移动互联网时代与客户无深度交流互动产品出现,其本质上还是一家传统贴牌家居生产商。值得学习其强有力的保姆式客服全程服务,信息系统打造,互联网团队建设。

3)在线家居定制模式

在线设计师按照客户要求,发挥设计师积极性,利用在线家居素材丰富的特点,设计出符合客户要求的家居,完成下单生产配送安装整体消费闭环。模式外围延展:把已经设计生产好的家居样品可在线预售售卖,打造源源不断的在线家居产品。

相关案例:

尚品宅配是一家利用数码技术和新颖的营销模式为客户做整体定制家居服务。全国经营30多家直营店和700多家加盟店,年销售超10亿,净利过1亿,是此典型模式。目前尚品经营四家公司包括尚品宅配丶新居网丶圆方软件和维尚家具。新居网为尚品宅配在线官方商城,唯尚家具是尚品宅配的生产公司。

4)宜家模式

家居卖场+购物商场

宜家把互联网当成新的渠道,只作宣传,不做交易;把线下购物体验做到了极致,塑造家庭“购物嘉年华”,力求打造情景化的购物体验。消费者进入宜家商场如同进入家的世界寻宝一样轻松有趣,享受独立自由体验。

宜家营销的核心是“IKEA FAMILY”,宜家会员俱乐部。

宜家,全球338家门店,275亿欧元销售额,7.75亿人流量,11亿官网访问量。全球最大十家商场中有八家在华落户,宜家中国的销售额超过63亿元,比上一财年增长17%。

上海家居行业协会秘书长徐关荣讲,国内家居卖场都是以出售成套大件家具为主,比如红星美凯龙,驻扎了200多家品牌商,一套红木家具的售价高达30万至40万元,就算一套普通的卧室5件套也需2万元左右。问题是目前沪上的购房主力军都是年轻夫妇,购房趋向于精致小户型,怎么可能购买面积大丶价格贵的成套家具?宜家则恰恰“铆牢”了消费者心理和需求,主打小家具丶组合家具,平均每件产品的售价在1000元左右,是白领人群丶年轻夫妇结婚期间比较青睐的家居。

《深圳家具》特约评论员蒋健认为,“学习宜家模式,不在于看上去和宜家有多么相似,真正精髓是对消费者家居购物心理的研究,对上下游产业链运营的把控,以及产品服务系统的建设”。

5)综合形态

*以顾家丶喜梦宝等传统品牌为代表的,借助第三方电商平台在网上开店

*直营店+加盟店+第三方电商平台网店+外贸出口

*家居连锁直营店

*以居然之家,红星美凯龙为卖场类的020模式

作为家居行业五种经营形态的存在,现阶段仍然没有有效解决消费者装修设计买家居一站式服务的便利性和可靠性,家居业仍处在混乱的战国年代,连基本的战国七雄状态聚焦都没形成,行业变数太多。消费者对装修买家居的售前售中售后服务能力,产品创新设计能力和产品质量诚信方面有太多的不信。那种装修设计家居产品以次充好的时代过去了,互联网时代家居业不仅仅需要透明经营服务。

实体家居企业经营模式不论多有概念。我想说根据自己企业实际情况入手变革,有效果能适应以市场为导向以消费者为中心的模式都可尝试。移动互联网时代,消费者获取信息做决策行为是随时随地,分分钟的事情,不变革即淘汰。

家居企业变革不是一家企业的模式革新的问题,是家居行业需要引入国际风险投资介入,需要巨头互联网企业教育,需要人才素质的提高,最重要的是法律严厉保护家居企业自有知识产权,建立公平的家居市场环境。

定制家居

图片来自“123rf.com.cn”

独立大店模式曾是川派家具品牌的“专利”,川派家具品牌的成功也是独立大店模式的成功。有关单品牌独立大店模式是否会成为中国家具终端零售业未来发展的主流模式的讨论从来就没有间断过,也从来没有任何定论。

但是,我们可以看到的事实是,近几年,中国家具行业的“行业大品牌”纷纷布局独立大店,也许我们从这些行业大牌开启的大店模式当中能看到一些行业的走势。

我的判断是,独立大店模式的兴起,预示着家具行业“消费者品牌”开始崛起。 

独立大店模式先行者

川派家具单品牌独立大店模式在三四线城市的成功,为单品牌独立大店模式的发展奠定了一定的基础。

目前,粤派、京派,浙派等家具板块的代表性品牌,已经开始了布局单品牌独立大店,甚至有些品牌的独立大店的面积超过了10000平方,俨然就是一个大卖场,比如楷模。

为什么近两年,这些“行业大牌”(也包括建材行业大品牌)纷纷布局独立大店了呢?请接着看下面的分析。

行业大品牌突破求变

行业大品牌想掌控更多零售渠道的主导权,独立大店模式是其突破求变的途径之一。

大家都知道,中国家具行业的很多行业大品牌多数都是依靠全国性家居连锁卖场及区域性家居连锁卖场的发展而发展起来的。在中国有“家居卖场消费者品牌”而没有“家具品牌消费者品牌”。

之所以存在这样的现象,是因为行业的大品牌大多是依托大型家居卖场而存在的。也就是说家居卖场的品牌知名度远远高于入驻在家居卖场当中的行业某些行业大品牌的知名度。

行业大品牌之所以被称为行业大品牌,是因为行业大品牌是依靠全国性连锁大型家居卖场的背书而提升知名度的,行业从业人员知道,消费者并不知晓。在消费者的认知里,在红星美凯龙,月星,居然之家等全国性连锁家居大卖场中的品牌,就认为是行业里的大品牌。反之,则不认为是行业大品牌。

家具行业的从业人员而言,对于行业大品牌的认知是相对一致的。但是,消费者对家具行业大品牌的认却是五花八门的。也就是说,在中国,家喻户晓的消费者家具品牌还未出现。行业大品牌大多被全国性连锁家具卖场所绑架。

行业大品牌的市场发展严重依赖连锁卖场的发展,尤其是粤派家具和京派家具。行业大品牌本身的渠道拓展能力普遍较低,几乎没有什么主导权,当然几乎也没有什么话语权。

靠家具工厂和连锁家居卖场的战略联盟拓展市场更是无法保障市场的全面拓展,因为每一个卖场的好位置永远是有限的,行业大品牌的位置之争越演越烈。

然而,近几年来随着大家居卖场的客流越来越小,家居产品销售渠道越来越多元化。单一依靠全国性连锁卖场的发展而发展的行业大品牌感觉到,即使拿到位置之后,开店销售的预期好像越来越不如从前了。

让行业大品牌感觉到依托全国性连锁卖场的发展而发展的模式,已经不可持久。如何突破目前的发展瓶颈掌握企业发展的主导权,是所有行业大品牌需要考虑的问题。

因此说,独立大店模式就是行业大品牌掌握市场发展主导权的突破求变途径之一。

独立大店模式是否可行

前些年尝试独立大店模式的企业也不在少数,大多数企业效仿川派独立大店模式都以失败告终。那为什么近几年又有很多行业大牌来效仿独立大店模式呢?到底单品牌独立大店模式可不可行呢?有哪些经验?有哪些坑?有哪些发展趋势呢?从中我们又能看到怎样的发展方向呢?

1:单品牌独立大店模式,逼迫行业大牌多元化发展。

单品牌独立大店模式要求家居工厂的产品系列必须要多,否则支撑不了开大店。这就意味着要想走大店模式,必须要开发更多的产品系列,来满足独立大店模式面积的要求。

如果不具有产品开发优势的,尤其是跨品来经营的家具工厂该怎么办呢?大家可以看到,这样的企业通常会找工厂代工或者直接收购目标品类产品工厂。可以预见的未来是,家具行业的企业兼并重组会越来越频繁。

2:单平米产出成正比例关系是单品牌独立大店最大的挑战。

如何能保证单品牌独立大店模式有较高的单平米产出是个很大的问题。多个品牌的独立大店的实际运营显示,随着单品牌独立大店面积的增加,其单平米的产出不是提高的而是下降的。独立大店中的产品配比,并不是简单的产品系列组合那么简单。

产品多系列配比是必要条件。究竟多大面积的单品牌独立店是最佳的产出比,需要生产企业和家具经销商做科学的评估,并不是独立大店面积越大越好,越大越有优势。

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